PRIMERO CAMBIAR NOSOTROS

(Primera Parte)

Rogelio Carrillo

Es un contrasentido pensar que los cambios organizacionales van a a ser producto del trabajo y el liderazgo de otros. Si queremos cambiar nuestra empresa y adaptarla a las exigencias del entorno de hoy, seremos nosotros quienes tendremos la mayor responsabilidad y la mayor obligación. Si queremos cambiar nuestra familia y llegar a un mejor nivel de relación en interacción, seremos nosotros quienes demos el ejemplo. Si queremos mejorar nuestra comunidad, nuestro país tendremos que involucrarnos profundamente. Y para poder asumir esa responsabilidad, primero tenemos que cambiar nosotros.

Pretendemos ver el cambio organizacional como algo de la empresa, divorciado de nuestras necesidades, limitaciones y realidades. Nada más lejos de ser cierto. Las organizaciones tienen culturas con frecuencias mucho más complejas que nuestra cultura personal o familiar.

En su trabajo Pensamiento Sistémico y Sistemas Pensantes el Dr. Russell Ackoff destaca los tres tipos de sistemas. Los Sistemas Mecánicos responden solamente a su estructura interna. Una caja de cambios responderá únicamente a la relación de transmisión que ha sido diseñada dentro de su estructura interna. Un sistema Orgánico, una célula, responderá a su única razón de ser. el de sobrevivir y para cumplir su propósito se divide, se subdivide y se multiplica.

Familias, empresas y comunidades integran los Sistemas Sociales los cuales están compuestos por personas que tienen inquietudes, temores, necesidades y propósitos propios, y que al mismo tiempo que forman parte de sistemas más complejos también tiene propósitos propios. Optimizar y armonizar todos estos intereses es una tarea sumamente compleja.

En una serie de encuestas realizadas por el Dr. David Garvin del Harvard Business School para ponderar las dificultades del proceso de cambio, se les pidió a los encuestados calificar los diferentes elementos de un proceso de cambio del 1 (más fácil) a 10 (más difícil). El resultado dio a Estructura Organizacional = 3 puntos, Sistemas y Procesos = 9 puntos, Cultura y Conductas = 11 puntos. Sin lugar a dudas esta es la parte más difícil.

Quizás una de las primeras personas en detectar esto fue el Dr. Perry Gluckmann, Consultor Internacional hoy fallecido cuando advirtió que el mejoramiento de la calidad y la adaptación competitiva de las empresa no es un fenómeno que puede tomarse aisladamente ni ser considerado como un aspecto puramente técnico. Que aquellos programas enfocados a mejorar la calidad de productos y servicios está destinados al fracaso, si simultáneamente no se trabaja sobre la causa latente que lo motiva, la filosofía gerencial. Una mala filosofía gerencial mantiene el estado actual de cosas y lleva a programas reactivos orientados a resultados a corto plazo. Una buena filosofía gerencial permite a la empresa moverse hacia sus metas en forma consistente.

En un ambiente empresarial donde la gente es cada vez mejor formada y donde las empresas están sometidas a mayores presiones por el entorno y la competencia, una buena filosofía gerencial permite crear las condiciones apropiadas para facultar a los empleados, para desarrollar el trabajo en equipo, para extraer lo mejor de las personas y potenciar su desarrollo y su intelecto. Los actores más importantes de este proceso no son las estructuras ni las políticas de la organización, sino la gente que los diseña y las pone en práctica. El diseño de estas políticas y la forma de implementarlas estará condicionada por el estilo gerencial de las personas involucradas en los diferentes niveles de mando que ocupan posiciones de responsabilidad.

Una parte importante de este proceso es romper con el llamado Ciclo Vicioso del Incumplimiento, creado cuando los gerentes fijan objetivos a sus empleados sin proveer los recursos de tiempo, dinero, planta física, metodologías de ejecución, etc.

El resultado de esta practica es que de entrada todos saben que es muy difícil si no imposible lograr las metas trazadas, por lo que inmediatamente se preparan las excusas para el caso que no se pueda cumplir, se incumple y se aceptan las excusas; y cuando por excepción alguien cumple, esto se celebra con bombos y platillos.

La forma de romper con este ciclo es pasar al Ciclo Virtuoso del Cumplimiento, donde la primera fase marca un cambio radical. En lugar de fijar metas, se establecen requisitos que son negociados entre la gerencia y los responsables de la ejecución. En esta negociación que es indefectiblemente de Ganar/Ganar, se aclaran metodologías, recursos, indicadores y lapsos. Al pasar a la ejecución, en lugar de preparar excusas ya estamos en capacidad de realizar una labor de prevención que nos permita evaluar los problemas, evitarlos o atacarlos antes que se hagan críticos. El resultado es el cumplimiento de los requisitos establecidos y de sus objetivos derivados. Finalmente se reconoce el cumplimiento.

Pasar de un ciclo a otro exige mucho coraje, firmes convicciones y un cambio cultural, una toma de conciencia, ...un ˇAjáˇ. Ello trae implícito un cambio en nuestras conductas y actitudes que permitan "ceder" en nuestras posiciones de poder para alcanzar objetivos mucho más elevados. Esto por supuesto, no sucede si primero no cambiamos nosotros, pero una vez que tengamos este nuevo proceso ejecutándose en el ambiente de trabajo en forma sistemática, estaremos en capacidad de facultar a nuestros empleados y aprovechar nuestra mente para estrategias de mayor trascendencia.

La transformación organizacional no es un compendio de manuales y procedimientos. No es algo que se delega; requiere ayuda experta preferiblemente externa que nos ponga en contacto con lo último en metodología y conocimiento gerencial, pero no debe depender únicamente de estos elementos.

La transformación organizacional obedece a necesidades y requerimientos de las organizaciones, para mejorar su capacidad de

respuesta y su agilidad para crear estructuras que nos permitan hacer labor preventiva más que correctiva, y en aprender a usar cursiva (data) sólida que nos sirva de apoyo en la toma de decisiones. La transformación de nuestra empresa empieza por nosotros, y la experiencia nos dice que esta transformación debe comenzar en los niveles más altos de la organización; y es justamente a este nivel donde con frecuencia se encuentran las mayores dificultades. La transformación hay que hacerla, y hacerla sin sangre pero no todos los que inicien el proceso lo terminan.

Las buenas ideas ni se aceptan ni se adoptan automáticamente. Ellas debe ser forjadas en la práctica con paciencia y coraje. Crear una coalición gerencial comprometida con el proceso de cambio es un aspecto esencial que el líder debe acometer en las primeras etapas del cambio. Este equipo gerencial debe ser coherente en sus opiniones pero sobre todo en sus acciones. En él debe existir diversidad pero no es aceptable una oposición visible o velada acerca de la dirección que la empresa ha tomado. En caso de persistir en prácticas reñidas con la dirección tomada será necesario confrontar y aclarar, y posiblemente moderar en uno que otro aspecto; pero una oposición desgastante a ultranza deberá ser evitada, contenida y resuelta con prontitud.

Dice Deming en sus escritos que "La transformación personal requiere una profunda comprensión de la teoría de un sistema. Requiere aceptar la filosofía de Ganar/Ganar en las negociaciones entre las personas, entre países, entre empresas, entre suplidores y clientes, entre los sindicatos y la gerencia. Esta transformación personal es discontinua y repentina. Una vez transformados es que podemos trabajar en la transformación de nuestras organizaciones".

Continua en nuestro próximo Boletín Informativo

El primer paso hacia el cambio es la aceptacion

Will García