BOLETIN INFORMATIVO

Septiembre/02

LOS PROCESOS Y EL PROCESO DE VENTAS

Rogelio Carrillo Penso

Un amigo me comentó hace tiempo que el Presidente de su empresa, una organización internacional que había empezado temprano el proceso de calidad, solía comentar que de qué servía tener la mejor tecnología, los mejores productos y los procesos más expeditos si no sonaba la caja registradora. Y es cierto: al final del camino, es el cliente quien va a decir si nuestra calidad es apropiada o no, si nuestro producto lo ayuda a ser exitoso o no, si vamos a ser favorecidos con su compra y si vamos a permanecer en el mercado.

Cuando decimos si nuestra calidad es apropiada nos referimos a lo que Deming solía comentar en sus seminarios: "Un producto tiene calidad si goza de un mercado seguro y ayuda a alguien". Si fabricamos un Mercedes pero lo que la gente necesita es un Kia, estaremos desfasados. Si fabricamos el mejor látigo para carretas estamos fuera del mercado en un mundo movido por motores de combustión interna y ahora híbridos, y próximamente de hidrógeno.

Pero hay cierta distancia entre ser excelentes en calidad de manufactura y tener un producto que el mercado desee. Inclusive hay una distancia mayor entre tener calidad como empresa y productos deseables, y mantener la caja registradora sonando. Necesitamos ser productivos, pero ahí tampoco termina la cosa. Necesitamos saber vender nuestro producto, nuestros servicios, hacerlos conocer, llevarlos al cliente de una forma eficiente y al menor costo posible, generando así una nueva capacidad competitiva.

Por años hemos estado expuestos a prácticas de gerencia que hacen que 60% de lo que realizamos sea redundante, innecesario o no agrega valor al producto, y cuando hablamos de productos nos referimos también a servicios.

Muchas empresas no toman conciencia que aunque son empresas de servicios tienen un producto que vender. Todo aquello que no agrega valor a lo que hacemos debe ser desechado o modificado para que contribuya al desarrollo de la empresa. Existen numerosas barreras para lograr el éxito en los negocios, pero una que se ha probado como crucial es aprender a trabajar juntos. Demasiados esfuerzos se pierden en agendas ocultas, miedo, cuidarse las espaldas, interacciones negativas o neutras y procesos deficientes que aumentan el desperdicio y el retrabajo. Todos estos elementos y algunos más se conocen en calidad como "las causas de los costos" , pero en lugar de trabajar sobre ellos, nos concentramos en trabajar sobre los gastos, muy loable y necesario pero insuficiente.

Los Procesos

Una de las mayores debilidades que enfrentan las empresas es el inadecuado manejo del recurso humano. No nos referimos a la gestión del departamento de recursos humanos, sino al manejo del elemento humano por la gerencia que permita crear condiciones adecuadas para que la gente pueda interactuar bien entre sí, con los equipos, entre departamentos, entre empresas y con los clientes. La gerencia de las interacciones se ha transformado en una disciplina gerencial esencial en un mundo cada día más interconectado, donde la gente no está atada a sistemas rígidos de trabajo o a solamente hacer acto de presencia, y donde su intelecto debe estar al servicio del progreso y el desarrollo de la empresa.

Lo que la empresa requiere son trabajos complejos y procesos sencillos. Trabajos complejos que permitan a las personas desarrollarse al máximo de su potencial, trabajos que sean un reto, que les permitan aportar e implementar ideas, a contribuir efectivamente, a ser recompensados por su esfuerzo, sus resultados y su creatividad e inventiva; y procesos sencillos que permitan que las cosas sucedan.

En el desarrollo de su Pirámide del Éxito Gotas de Conocimiento, John Wooden define éxito como "la íntima satisfacción lograda al saber que usted hizo lo mejor que pudo para transformarse en lo mejor que usted es capaz de ser". Esto es responsabilidad de dos actores: la persona y la gerencia. Por parte de la persona, ella necesita tener la disposición y la iniciativa para transformarse en una mejor persona y en un mejor y más efectivo profesional. Por parte de las empresas, ellas necesitan crear las condiciones para que esto sea una realidad.

En contraposición a lo que Hammer llama reingeniería de procesos, que circuló por las empresas y fue concebida como una panacea, hemos definido este nuevo sistema con rearquitectura: un proceso de mejoramiento dramático de determinados procesos de la empresa, pero con participación activa de la gente en el diseño de los nuevos procesos y sistemas, y sus compromiso con los resultados.

En este trabajo queremos transmitir algunos de los comentarios y afirmaciones que dice Hammer en su más reciente libro The Agenda, en el cual hace pública la concientización de las debilidades que tenía su teoría original y le da a los procesos una nueva relevancia. A nuestro juicio deben ser destacados:

  • El elixir del desempeño empresarial son la productividad y la innovación. Cuando las empresas reducen sus costos sin reducir su valor, cuando crean nuevos productos, cuando mejoran su calidad y el servicio, entonces y sólo entonces, es que llegan los días felices. La esencia del negocio es ejecutar bien.
  • A los clientes se les debe hace fácil hacer negocios con las empresas. Ponerles trabas innecesarias los aleja. Fats Waller, músico de jazz solía decir: "Averigüe lo que su audiencia (cliente) quiere y como lo quiere y déselo". Un fabricante de taladros eléctricos debe tomar conciencia que la gente no quiere taladros, ¡lo que quiere son huecos¡. Necesitamos cambiar la mentalidad de negocios enfocados al producto, a negocios enfocados al sistema.
  • Una empresa tradicional es enfocada hacia adentro, se define en términos de sus productos y servicios, y su única misión es transformar esos productos y servicios en utilidades para accionistas y gerentes. Generalmente se encuentra fragmentada por productos y funciones, y los clientes son "el mal necesario" que solo existe para comprar sus productos y servicios.

  • Integre equipos en todas las áreas y líneas de producto que tienen que ver con el cliente, y facúltelos para remover todas la barreras que se atraviesan el el camino. Concéntrese en la satisfacción del cliente y en hacer crecer la cuenta. Muestre una sola cara al cliente que pueda contar con la información y capacidad de resolución necesarias. No mida lo que es fácil de medir, mida lo que es importante para el cliente; dirija las energías de su gente hacia aquellas áreas donde son verdaderamente necesarias ¿Sabemos lo que nuestro cliente hace con nuestro producto una vez que lo recibe? ¿Cuáles son los problemas de nuestro cliente que deberíamos conocer, más allá de la relación de ventas? ¿Qué otras cosas podemos hacer para solucionar esos problemas?
  • Los procesos son el Clark Kent de las ideas de negocio: aparentemente de bajo perfil y poca trascendencia, pero sorprendentemente poderosos. Un proceso es un grupo organizado de actividades relacionadas que juntas, trae un resultado de valor para el cliente. Los procesos son los que le ponen el ejecútese a "el cliente es lo primero" y lo transforman en acciones prácticas. Las empresas que todavía se encuentran aletargadas, están estructuradas alrededor de departamentos y funciones no alrededor de procesos.
  • En un mundo de clientes sumisos, competencia débil y cambios moderados, las empresas podían por lo general, escapar a las consecuencias de altos costos, rigidez y poca capacidad de respuesta. En la nueva economía del cliente, éstos ya no toleran los bajos niveles de desempeño. Bajos costos, alta calidad y respuestas rápidas se asumen hoy como imprescindibles, y eso sólo para atraer el interés del cliente. Sin una atención rigurosa a los procesos, los objetivos de facilitar la forma de hacer negocios o hacer llegar valor al cliente, son irrealizables.

    La continuación de este interesante artículo en nuestro próximo Boletín Informativo.

    En los negocios, primero hay que cambiar para que las cosas

    cambien.

    Alberto Levy