BOLETIN INFORMATIVO

Agosto, 2003

Eventos:

18 y 19/07/03, Taller "Alineación Estratégica en el marco de un Sistema de Gestión Uniforme", Facilitador, Francisco J. Collell P.

A continuación la segunda y última parte de nuestro artículo de este mes.

LA GESTIÓN EXITOSA DE LA MEJORA Y EL CAMBIO

Sergio A. Pedemonte Mery

5.- Contar con la tecnología apropiada e involucrarla con los procesos.

La tecnología constituye un apoyo importante para el crecimiento de los beneficios de la empresas. Esta permite, entre otras cosas, contar con un apoyo y seguimiento detallado de los procesos, costos y relaciones con los clientes.

Pero por otro lado, existe en algunas empresas la tendencia a considerar a la tecnología como el remedio para resolver todo, despreocupándose de muchos aspectos de la actuación diaria.

Entonces es importante abordar a la tecnología con un enfoque adecuado, teniendo en cuenta que la implementación de estas implica muchas veces el rediseñar y hacer eficientes los procesos de negocio que afectan mayormente a los clientes. Cuando la tecnología no es involucrada y alineada con los procesos de negocio, entonces lo más probable es que las importantes inversiones realizadas se pierdan.

"Lo importante es conseguir que las personas se involucren, participen y contribuyan"

TQM

Estratega político y ex- ejecutivo de una de las 100 grandes empresas de Estados Unidos.

HERRAMIENTA DE ÉXITO PARA EMPRESAS QUE ESTÁN PREPARADAS PARA EL ÉXITO

Alejandro Augusto Jaramillo Martínez

He´s a real nowhere man sitting in his nowhere land making all his nowhere plans for nobody

The Beatles

Esta composición de los Beatles parece estar dedicada a algunos de los directivos de nuestras empresas. Aunque fue interpretada a principios de los años sesenta parece cobrar vigencia en los momentos actuales. Estoy casi seguro que si se hubiera llevado, su contenido gerencial, a los centros de investigación empresarial hubieran sido famosos no como grupo musical sino que probablemente serían considerados como gurús de la administración moderna.

Alejandro Augusto Jaramillo Martínez

Si bien este artículo es una reflexión sobre la herramienta más poderosa de la administración actual (el Balanced Scorecard) es también el resultado de un proceso de reflexión, adaptación y aplicación a nuestro contexto empresarial. El Balanced Scorecard, metodología gerencial creada por Robert Kaplan y David Norton, es hoy por hoy una luz de aliento y una solución de efectividad comprobada para la navegación estratégica de las organizaciones.

Antes de hablar sobre las bondades comprobadas de esta fabulosa herramienta quiero plantear la siguiente reflexión:  

¿Está cualquier empresa preparada para aplicar el Balanced Scorecard (BSC)?

Aunque la respuesta a este interrogante amerita una investigación más profunda y una mayor amplitud en los puntos a tener en cuenta, hemos podido comprender que el entorno del desarrollo y aplicación de la herramienta difiere de aquel de muchas de nuestras empresas. La mayoría de las empresas en las cuales se aplicó inicialmente la herramienta eran empresas con un orden empresarial de un grado superior. Con esto me quiero referir a su evolución natural. Probablemente estas empresas contaban con sistemas de calidad, con información histórica, con formación técnica superior a muchas de nuestras empresas. El hecho de tener la posibilidad de aplicar esta poderosa herramienta estaba a su alcance (técnico, de desarrollo, de formación, económico) y probablemente era una necesidad para hacer frente a su ambiente competitivo de una manera más efectiva.

La anterior reflexión antes de ser una respuesta para saber si nuestras empresas están realmente preparadas, es el punto de partida de otras preguntas:

¿ Cuentan, nuestras empresas, con indicadores de Gestión?

¿ Qué miden esos indicadores?

¿ Están integrados a la estrategia?

¿ Existe una cultura estratégica en la empresa?

¿ Existe información organizada que nos permita capitalizar las experiencias pasadas?

¿ Existen proyecciones prospectivas?

¿ En qué punto de desarrollo se encuentran en su cultura financiera?

¿ Han podido construir una cultura de mercadeo y de servicio acorde con las exigencias del

mercado?

¿ El proceso de calidad de la empresa respalda sus compromisos frente a sus clientes?

¿ Existe una cultura del mejoramiento?

¿ Está capacitado su talento humano para llevar a cabo una gestión estratégica integral?

¿ Los directivos y dueños de la empresa están convencidos de esta necesidad?

El simple hecho de tratar de responder a estas preguntas daría para muchos artículos al respecto. Sin embargo, cualquier negativa ante una de ellas significa un posible obstáculo en el proceso de desarrollar un sistema de navegación estratégico. Es por este motivo por el cual antes de brindar una respuesta generalizada, es conveniente que cada una de las empresas conozca de manera objetiva y formal su grado de evolución gerencial para poder estar preparada para aplicar el BSC de una manera efectiva.

Principales Obstáculos para el autoconocimiento empresarial.

Con un punto de vista propio, con unos objetivos definidos, con una apertura a lo que sucede alrededor de nuestras empresas, con una convicción en la formulación de la estrategia y una ejecución real y efectiva de ella, estaríamos hablando un lenguaje universal de cultura estratégica. Si tuviéramos organizaciones capaces de ver, de oír y de creer firmemente podríamos lograr resultados asombrosos.

Quisiera examinar de forma general una de las principales barreras que presentan las organizaciones para desarrollar una inteligencia competitiva propia. Estos impedimentos actúan como muros que aíslan a la empresa de su mundo real. Ninguna herramienta, por más poderosa que sea, tendrá los efectos esperados a menos que los directivos rompan estas limitaciones y le permitan a sus organizaciones tener una nueva luz de manera permanente. Sólo así podremos convertirnos en organizaciones de aprendizaje inmediato y aprovechar al máximo el privilegio ofrecido por los sistemas de navegación estratégica.

En su libro Alianzas de Aprendizaje Organizacional, Robert P Mai, habla de algunas de las causas más comunes por las cuales las organizaciones no aprenden. ¿Por qué las organizaciones no pueden ver? En este punto creo que requerimos del apoyo de expertos oftalmólogos-organizacionales. Según Mai los cuatro principales problemas de visión de las organizaciones son: visión de túnel, puntos ciegos, anteojos color de rosa y la miopía.

Visión de túnel. Se presenta cuando cada una de las áreas de la empresa pareciera tener su mirada puesta en intereses particulares pasando a un segundo plano los intereses de la organización. Unas preguntas que nos permiten saber si padecemos de esta enfermedad son:

¿Está mi área/unidad de negocio sincronizada con los objetivos globales de la organización? ¿Trabaja mi área/unidad de negocio en coordinación con otras áreas/unidades de negocio a fin de conseguir los objetivos globales de la organización?

Puntos ciegos. Este problema se presenta cuando creemos que ya lo sabemos todo y en el momento menos pensado existen más puntos de desconocimiento qué áreas de dominio, es decir ¡nos habíamos dormido despiertos!. Por lo general va acompañado de un mecanismo de defensa que agrava aún más la enfermedad, el cual es un NO permanente a nuevas ideas (directivos que NO asisten a los cursos de capacitación porque ¨hay cosas urgentes que deben resolver"), probablemente por miedo a que otros descubran esos puntos ciegos. Miguel Angel Cornejo describe muy bien este problema, en su libro "Excelencia Directiva para lograr la Productividad", como el síndrome del producto terminado, en el cual los directivos creen que ya lograron su estado óptimo y por lo tanto consideran que ya no se requiere mejorar ni innovar. Esta alteración organizacional probablemente lleve a una muerte, en donde los directivos ni siquiera se den cuenta debido a su falta de preparación.

Anteojos color de rosa. Para llegar a las situaciones de éxito pasado las compañías adoptaron estrategias que en su momento fueron muy acertadas y los llevaron a posiciones de liderazgo. Sin embargo, muchas empresas quedaron ancladas a esas fórmulas que, aunque ganadoras en su momento, son las principales causas de su fracaso actual. Ante este fenómeno los creadores del éxito pasado sólo desean escuchar halagos a su ¨prodigiosa estrategia del pasado¨ y se niegan a cuestionar nuevas formas de operar en su nuevo entorno. Christensen ilustra muy bien este caso: ¨Una vez que las compañías han encontrado una estrategia que funciona, ellos quieren usarla, no cambiarla. Por lo tanto, la mayoría de los equipos gerenciales no desarrollan competencias en pensamiento estratégico. En efecto, ellos son incapaces aun de ver la necesidad de cambio de dirección cuando la estrategia que hizo grande a la empresa se ha vuelto obsoleta¨

Miopía organizacional. Uno de los síntomas de esta enfermedad es el de estar "apagando incendios" de una forma casi

permanente. Se piensa en lo urgente y se olvida lo importante. La organización pierde su orientación hacia el futuro y se vuelve casi exclusivamente operativa del día a día.

La mayor parte de estas enfermedades reclaman una nueva actitud de los directivos. Se requiere romper paradigmas. Johnson y Scholes, reconocidos consultores en estrategia resaltan la importancia del liderazgo como punto fundamental para el éxito en la formulación y ejecución de la estrategia. Uno de los puntos que debe considerar el líder en el momento de realizar un direccionamiento estratégico es el de poder dar una lectura a los paradigmas que rigen su organización y tener el valor de cambiarlos por nuevos principios que guíen su organización hacia elevados niveles de excelencia. ¨Lo que la mente puede creer firmemente, la mente lo puede lograr¨. Si logramos cambiar los contenidos de los paradigmas de nuestra organización por creencias positivas, nuestros resultados irán en la misma dirección. Tal como decía Aristóteles, ¨la excelencia entonces no es un acto, sino un hábito¨, no es un resultado sino una actitud constante hacia la vida.

Estoy convencido de que los creadores del BSC han brindado a nuestras empresas la oportunidad de integrar en un solo modelo de desarrollo diferentes conceptos de la administración moderna. Sin embargo, el potencial de la herramienta sólo podrá ser empleado con efectividad por aquellas empresas que estén preparadas y que tengan la convicción de seguir preparándose para su aplicación continua. Por este motivo creo conveniente que los directivos hagan una evaluación de su estado de preparación y de su grado de disposición (apertura y compromiso) en el momento de emprender esta sorprendente metodología de integración estratégica.

El consenso significa que las personas están de acuerdo en sus objetivos y, específicamente en aquello en lo que quieren convertirse a los largo de los años. Si no hay consenso, estamos trabajando sin comprendernos los unos a los otros.

William C. Miller