BOLETIN INFORMATIVO

Editado por Judith Aponte

Noviembre, 2004

SALUD ORGANIZACIONAL

José Enebral Fernández

Al parecer, no son pocas las empresas que nacen, se desarrollan y, después de algún tiempo, enferman y acaban sucumbiendo, incapaces de recuperar su salud. Otras, por el contrario, cuando su funcionamiento se deteriora, se reponen, e incluso parecen comenzar una atractiva y prometedora nueva vida. Las enfermedades de las organizaciones –desórdenes funcionales que echan raíces– tienen diferentes orígenes y no siempre pueden prevenirse convenientemente; en su caso, han de detectarse y combatirse pronto, y debemos acertar con el remedio. Los expertos declaran que sólo las organizaciones sanas e inteligentes sobrevivirán a las próximas décadas: no podemos discrepar en esto, aunque quizá sí quepa interpretar de manera diferente los conceptos de salud e inteligencia.

A veces, en referencia a la marcha de las empresas, hemos oído hablar de abulia, anemia, anorexia… y podríamos seguir, en orden alfabético, pasando por la neurosis y aun por la psicosis. Por ser más concretos, podemos hablar de males como la complacencia, la pusilanimidad, la orientación al presidente (en vez de orientarse al mercado y los clientes), la supremacía de la liturgia sobre la doctrina, los excesos burocráticos, la preeminencia de intereses personales, el estancamiento de la información, una deficiente comunicación interna, la exagerada concentración (o descentralización) de poder y otros diversos desórdenes más y menos graves; en su caso, estos males se reflejarían primero en diversos indicadores financieros y no financieros –una completa analítica–, y podrían finalmente provocar la autodestrucción de las organizaciones. En todo esto, la responsabilidad no se quedaría en el nivel directivo: alcanzaría también a mandos intermedios y a trabajadores de a pie. Casi todos podemos contribuir individual o inconscientemente a deteriorar la salud organizacional, aunque la contribución a la recuperación y la mejora ha de ser necesariamente colectiva.

Las organizaciones que (a juzgar por sus resultados tanto financieros como no financieros, en un periodo prolongado) funcionan de manera saludable y aprenden de sus experiencias, parecen ser bien conscientes del capital humano de que disponen y de hacia dónde deben orientar su desarrollo. Todas las personas comparten la visión y valores por que, de manera auténtica, han apostado, y a esas referencias orientan sus energías físicas y emocionales. Parece además que la salud mental-emocional de la organización pasa por disfrutar un clima de confianza, colaboración, diálogo y subordinación al interés común. Pasa también por una nueva concepción y distribución del poder, que redefina las relaciones jefe-colaborador. También hay recetas a favor de que las decisiones se tomen al nivel más bajo posible.

En suma, la Alta Dirección ha de diseñar sus organizaciones en busca de la mejor satisfacción –presente y futura– de todos los agentes interesados.

Hoy son muchos los postulados que formulan los gurus de la gestión empresarial: liderazgo, visión compartida, valores corporativos, gestión y desarrollo por competencias, gestión del conocimiento, feedback multifuente, gestión de las relaciones con los clientes, innovación, aprendizaje organizacional…

Se trata de recetas que las empresas pueden aplicar para salvaguardar su salud –eficiencia funcional mantenida–, frente a los cambios y crecientes dificultades del entorno en que actúan. Richard Farson, autor de "Management of the Absurd", sostiene que cuanto más sana es una organización, es tanto más capaz de incorporar los cambios necesarios. Y Stan Gryskiewicz, autor de "Positive Turbulence: Developing Climates for Creativity, Innovation and Renewal", declara que las organizaciones más sanas son las que aprovechan las turbulencias como catalizadores de la creatividad y la innovación. Hemos citado, como no podía ser de otro modo, a la gestión del conocimiento: efectivamente nos parece una especie de medicina preventiva contra el envejecimiento de la organización.

Mientras generemos conocimiento y lo gestionemos bien, nos mantenemos jóvenes, es decir, construimos futuro.

Conclusión: Todas las empresas tienen problemas e incluso enfermedades; pero parece que no siempre los encaran con suficiente acierto: el cuidado de la salud organizacional pasa por la prevención y, en todo caso, por el rápido diagnóstico y tratamiento. Ignorar la existencia de problemas no es precisamente una forma inteligente de salvaguardar la salud; dedicarse a neutralizar los síntomas, tampoco. La función directiva parece consistir, cada vez más, en diseñar y hacer el mantenimiento de las organizaciones, y quizá ya no tanto en pilotarlas. Los directivos (como una especie de "médicos") han de hacer un permanente ejercicio de análisis, síntesis, y adaptación de las soluciones que se postulan a sus realidades próximas; esto es ciertamente difícil. Pero no basta con conservarnos sanos: es preciso estar mental y físicamente fuertes, para, entre otras cosas, cultivar la mejora continua y la innovación.

Se dice que ésta es la fórmula de la supervivencia (sin tener que recurrir necesariamente a la metamorfosis o la metempsícosis).

El coraje no es la ausencia de miedo.
Es ver la posibilidad de que lo peor ocurra
y hacer lo que hay que hacer de todos modos.

Ronit Herzfeld